Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos de Negócio

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  • 1. Título do Slide Máximo de 2 linhas Relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos de Negócio Branch PMI Campinas 62º HH em 24/04/2018
  • 2. Título do Slide Máximo de 2 linhas Objetivos  Conceitos  Capacidade de BPM  Roadmap e passos para implantar os processos de negócio  Hierarquia de processos  Pontos comuns entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de processos de negócio  Importância do gerenciamento de processos de negócio para o sucesso dos projetos  Impeditivos para implantar BPM  Os grupos de processos de gerenciamento de projetos  Highlights e BPM no futuro  Realização de dinâmica
  • 3. Título do Slide Máximo de 2 linhas A escolha do tema Artigo escrito e publicado por Adilson Pize em 16 de dezembro de 2016 intitulado “O inter-relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Gestão de Processos de Negócio (BPM)” Questão “... existe relacionamento entre o gerenciamento de projeto e a gestão de processos de negócio (BPM)?” Adilson Pize é CEO e consultor na Excellence Consultants em Caxias do Sul, RS A resposta é: SIM
  • 4. Título do Slide Máximo de 2 linhas Definição “... Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. ...” Guia PMBOK®, 6ª ed., p. 4 Início e término definidos Entrega = produto ou serviço Objetivo projetos processos CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 432 “Processo é um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos.”
  • 5. Título do Slide Máximo de 2 linhas Definição Guia PMBOK®, 6ª ed., p. 10 “... é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.” Gerenciamento de projetos Gerenciamento de processos de negócio CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 40 “... ou BPM – Business Process Management é uma disciplina gerencial, que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos."
  • 6. Título do Slide Máximo de 2 linhas Definição CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 35 “... refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas....” negócio
  • 7. Título do Slide Máximo de 2 linhas • O gerenciamento de operações foca na produção contínua de produtos e serviços, por meio de processos que transformam as entradas em saídas. • As mudanças nas operações podem ser objeto de um projeto quando da necessidade de melhorar ou criar um novo produto ou serviço. Entradas Transformação Saídas Necessidade de melhorar ou criar um novo produto ou serviço Processo atual Entradas Transformação Saídas Necessidade de melhoria ou criação de um produto ou serviço atendida Projeto Entradas Transformação Saídas Processo futuro Guia PMBOK®, página 16 Gerenciamento de operações e projetos “Sob uma visão holística, um projeto poderia ser considerado um grande processo de negócio, que tem como entrada uma ou mais demandas de um ou mais clientes, e tem como saída um ou mais produtos, serviços ou resultados.” Adilson Pize
  • 8. Título do Slide Máximo de 2 linhas Processo de negócio  Atividades inter-relacionadas > Regidas por regras de negócio > Relacionam-se com outras atividades > Compõem uma sequência de fluxo > Cruzam as fronteiras funcionais > Entregam valor para os clientes  Classifica-se em três tipos  Primário  Processo interfuncional ponta a ponta que agrega valor diretamente para o cliente.  Representa as atividades essenciais que são executadas para cumprir a missão da empresa.  Constrói a percepção de valor pelo cliente por estar relacionado diretamente à experiência de consumo.  Suporte  Processo funcional e na maioria interfuncional.  Suporta os processos primários, de suporte e de gestão.  Entrega valor para os outros processos e não diretamente para o cliente.  Fundamental e estratégico na medida que aumenta a capacidade efetiva de realizar o processo primário.  Gestão  Processo associado às áreas funcionais e interfuncionais.  Mede, monitora, controla as atividades e administra o presente e o futuro do negócio.  Assegura que a organização opere de acordo com os seus objetivos e metas de desempenho.  Não agrega valor diretamente para o cliente.
  • 9. Título do Slide Máximo de 2 linhas Processo ponta a ponta Atendimento Vendas Estoque Compras Financeiro Faturamento Liberação Suporte Pós-venda Cliente Exemplo simples com base no processo de venda de software
  • 10. Título do Slide Máximo de 2 linhas Foco no cliente Ao adotar o BPM, as organizações devem considerar uma visão “outside in”, de fora para dentro, e não de dentro para fora, “inside out”, tangibilizando o valor percebido pelo cliente
  • 11. Título do Slide Máximo de 2 linhas BPM, uma disciplina gerencial As organizações que forem bem sucedidas na implementação desta disciplina gerencial terão a capacidade de gerenciar seus processos de negócio de forma eficiente e eficaz, considerando: Métodos Pessoas Tecnologias GeraçãodeVALOR Alcance dos objetivos estratégicos Resultados para os clientes Retorno para as partes interessadas
  • 12. Título do Slide Máximo de 2 linhasUma organização deve apresentar uma capacidade de BPM, incluindo: Capacidade de BPM 1. A definição e o desenho de processos de negócio 2. A construção e a implementação de processos de negócio 3. O monitoramento do desempenho e o controle de execução de processos de negócio 4. A transformação contínua de processos de negócio
  • 13. Título do Slide Máximo de 2 linhas BPM sob várias perspectivas CBOK 2013, 1ª ed., V3.0, p. 41  BPM é uma disciplina gerencial.  BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas.  BPM é uma capacidade básica interna.  BPM visa entregar valor para o cliente.  BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio.  BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO E POR QUEM o trabalho é realizado.  Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser adequados à finalidade e aptos para uso.  Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação.  BPM requer investimento nas capacidades de negócio.  As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos.  A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades.  A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM.  Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva.  Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente.
  • 14. Título do Slide Máximo de 2 linhas Roadmap sugerido para estruturar os processos de negócio  Construir a Cadeia de Valor da organização.  Identificar os processos ponta a ponta.  Definir a hierarquia de processos.  Desenvolver um guia de notação e modelo (BPMN - Business Process Model and Notation).  Escolher a ferramenta para a modelagem de processos que permita a aplicação do guia de estilo.  Modelar os processos e subprocessos de acordo com a priorização.  Disponibilizar os fluxos dos processos na intranet ou na nuvem.
  • 15. Título do Slide Máximo de 2 linhas Passos para implementar os processos de negócio Id Atividade Considerações 1 Entender o momento da organização Segmento, princípios, políticas, número de filiais e de funcionários, estrutura organizacional, macroprocessos e responsáveis, momento atual, dores, objetivos estratégicos, expectativas e motivadores para a mudança, práticas utilizadas pela organização e pelo mercado 2 Elaborar o plano de trabalho considerando todas as etapas técnicas e gerenciais (em alto nível) Metodologia, notação e ferramenta a ser utilizada, os produtos técnicos e gerenciais a serem gerados, macro cronograma, que deve ser validado com o sponsor / board 3 Elaborar o Business Case Deve ser validado com o sponsor / board, principalmente, quanto aos benefícios esperados 4 Refinar o plano de trabalho e o Business Case Ambos devem ser validados com o sponsor / board 5 Proceder à iniciação e ao planejamento do projeto De acordo com a prática ou framework de gerenciamento de projetos adotado pela organização 6 Preparar e realizar o Kickoff Apresentar junto às partes interessadas, a abrangência e o início do projeto Continua...
  • 16. Título do Slide Máximo de 2 linhas Passos para implementar um processo de negócio Id Atividade Considerações 7 Obter a visão macro dos processos (primários, de suporte e de gestão), "as is" Entrevista com os responsáveis pelo negócio identificar: as principais entradas/fornecedor, atividades realizadas, saídas/cliente, principais problemas 8 Avaliar, documentar e validar a maturidade dos processos quanto à capacidade BPM Inclui a avaliação das práticas atuais de BPM, os problemas que abrangem custo, prazo, capacidade e qualidade, os pontos fortes, oportunidades e o plano de ação Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board 9 Elaborar a Cadeia de Valor Desenvolvida por Michael Porter, apresenta a classificação dos processos (primários, suporte e gestão), seu relacionamento, enfatizando os processos que adicionam valor aos produtos e serviços entregues ao cliente 10 Elaborar o diagrama de contexto Ferramenta SIPOC (Lean Six Sigma) 11 Rever o planejamento do projeto e priorizar os processos a serem levantados e analisados, "as is" Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board Continua... ...continuação
  • 17. Título do Slide Máximo de 2 linhas Passos para implementar um processo de negócio Id Atividade Considerações 12 Levantar a situação atual dos processos, “as is” Envolve os pontos focais que tenham domínio do processo. A abrangência da modelagem deve ser definida considerando o nível de detalhamento e profundidade de acordo com o seu propósito. 13 Consolidar, documentar e validar a modelagem da situação atual, “as is” Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board 14 Analisar a situação atual, elaborar e validar o diagnóstico Devem ser considerados os pontos a serem melhorados de acordo com o desempenho e os resultados desejados. Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board 15 Desenhar e validar a proposição do processo futuro, "to be" O novo processo de negócio proposto deve considerar os ganhos efetivos de eficiência, eliminação ou automação de atividades, otimização de custos e de recursos e melhoria da qualidade. Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board ...continuação Continua...
  • 18. Título do Slide Máximo de 2 linhas Passos para implementar um processo de negócio Id Atividade Considerações 16 Realizar prova de conceito ou simulação do processo futuro, "to be" Envolve, por exemplo, para cada atividade, parâmetros de tempo, custos, material consumido, pontos de decisão. Deve envolver os responsáveis pelo negócio e as principais áreas envolvidas 17 Refinar o processo futuro, "to be" Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board 18 Rever o planejamento do projeto priorizando os pacotes de implantação Deve ser validado com os responsáveis pelo negócio e apresentado ao sponsor / board 19 Planejar e realizar o treinamento do processo futuro, "to be" Todas as partes envolvidas na gestão e execução do processo 20 Implantar os pacotes correspondentes ao processo futuro, "to be" Deve considerar a infraestrutura, os sistemas legados ou aplicações com as quais o processo possui interface. Envolve todas as partes interessadas 21 Acompanhar a operação e o desempenho do processo futuro, "to be", por um tempo determinado Considera os desvios apresentados durante a execução do processo, ponta a ponta, e a elaboração de um plano de ação para a correção / melhoria do processo. Todas as partes envolvidas devem ser comunicadas ...continuação
  • 19. Título do Slide Máximo de 2 linhas Hierarquia Nível 0 Cadeia de Valor Nível 2 Fluxo dos processos Nível 1 Fluxo dos macroprocessos Nível 3 Fluxo dos subprocessos Nível 4 Fluxo das atividades
  • 20. Título do Slide Máximo de 2 linhas Exemplo Nível 0 – Cadeia de ValorMissão:revendersoftwareparaosclientes,pessoafísicaejurídica, suprindocomqualidadeassuasnecessidadeseconstruindoum relacionamentoduradouroedeconfiança. 2. Atendimento ao cliente (Geração do lead) 5. Suporte 3. Vendas 1. Marketing de produtos e serviços 6. Pós-venda Visão:serreconhecidacomoamaiorrevendedoradesoftwaredo mercadonacional,aumentandoonúmerodeclientesfidelizados. Entregacomvalor Cliente Macroprocessos primários Macroprocessos degestão 4. Liberação Macroprocessos desuporte Governança corporativa Gestão estratégica Gestão de performance Gestão de compras Gestão de financeira Gestão de estoque Faturamento Exemplo com base no processo de venda de software
  • 21. Título do Slide Máximo de 2 linhas Exemplo de decomposição, níveis 1 a 3 Macroprocessos primários Vendas Liberação Do pedido à liberação ... ... Macroprocesso Atender o pedido Gerar o pedido Liberar o pedido Início Fim Processo Subprocesso Cadastrar o cliente Verificar crédito Registrar o pedido Início Fim Verificar o cadastro Incluir cadastro Atualizar cadastro Início Fim X X
  • 22. Título do Slide Máximo de 2 linhas O que há em comum entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de processos de negócio  Ser um meio e não um fim.  Atingir um objetivo.  Estar alinhado ou ser direcionado às estratégias da organização.  Ser empreendido em todas as áreas organizacionais.  Envolver uma pessoa ou um grupo de pessoas.  Envolver uma organização ou múltiplas unidades organizacionais de diversas organizações.  Ser composto por atividades inter-relacionadas.
  • 23. Título do Slide Máximo de 2 linhas Importância do gerenciamento de processos de negócio para o sucesso dos projetos  Maior alinhamento com a estratégia da organização.  Eliminação da burocracia, reduzindo o tempo de execução das atividades.  Maior autonomia na automação dos fluxos de trabalho.  Maior controle das atividades do processo.  Maior acompanhamento e monitoramento dos fluxos de trabalho, com mobilidade, agilidade e segurança.  Aumento da produtividade.  Ampla rastreabilidade de informações e maior agilidade nas tomadas de decisão.  Gestão integrada das informações com redução de custos.
  • 24. Título do Slide Máximo de 2 linhas Impeditivos para implantar BPM  Barreira cultural.  Barreiras humanas, inércia e interesses ocultos.  Barreiras geográficas.  Ausência de um planejamento estratégico efetivo.  Resistência da alta direção quanto à transformação dos processos de negócio.  Limitação de orçamento.  Restrição quanto aos uso de recursos (humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e ambientais).  Dificuldade quanto ao entendimento da essência e do propósito da disciplina BPM.
  • 25. Título do Slide Máximo de 2 linhas Os grupos de processos de gerenciamento de projetos • O ciclo de vida do projeto é gerenciado por meio da execução de um conjunto de atividades de gerenciamento de projetos que fazem parte do processo de gerenciamento do projetos. • Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou mais saídas derivadas de uma ou mais entradas, usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas. • O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos, agrupada logicamente para atingir os objetivos específicos do projeto. • O Guia PMBOK agrupa os processos em cinco categorias (grupos de processos): Guia PMBOK®, páginas 22 e 23 Iniciação Planejamento Monitoramento e controle Execução Encerramento
  • 26. Título do Slide Máximo de 2 linhas Mapa dos grupos de processos de gerenciamento de projetos http://mkt.projectlab.com.br/mapa-de-processos-pmbok-5
  • 27. Título do Slide Máximo de 2 linhas Highlights  Os processos devem ser mais flexíveis e não somente padronizados e eficientes (Gartner Group).  BPM é uma jornada e não um destino.  BPM representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais.  BPM é uma prática contínua e estratégica.  O relatório BPM Platforms for Digital Automation de 2016, da consultoria global Forrester Research, destaca que a prioridade de BPM, além da redução de custos, é o cliente, fortemente. A mudança de processos facilita a cooperação entre funcionários, clientes, parceiros, favorecendo, portanto, toda a cadeia de negócio.  Na avaliação do instituto de pesquisa e consultoria global Gartner, o uso das melhores práticas do BPM, aplicadas aos processos da empresa, reduz em até 20% os custos operacionais.  De acordo com o Gartner Group, “o que faz o negócio ter um diferencial frente à concorrência é a capacidade de torná-lo mais inteligente”, isso significa tornar os processos digitais, evitando gargalos e promovendo maior agilidade e eficiência ao negócio.
  • 28. Título do Slide Máximo de 2 linhas “BPM no futuro – 7 oportunidades frente à disrupção” • Artigo escrito por Leandro Jesus e Michael Rosemann • Inspirado na palestra do consultor Brad Power durante a International Conference on Business Process Management (BPM) 2016. • Dicas para a mudança de mindset, destacando a necessidade das organizações lidarem com um novo / moderno tipo de BPM.
  • 29. Título do Slide Máximo de 2 linhas Dinâmica 1. Formação de grupos com no máximo 3 pessoas. 2. Realização da leitura do formulário Dinâmica, preenchimento do item 1, bem como do anexo, Cadeia de Valor. 3. Tempo máximo estimado: 10 minutos. 4. Discussão breve quanto ao entendimento da essência do BPM e a classificação do processo Gerenciamento de Projetos na Cadeia de Valor conforme o tipo de segmento, da organização, escolhido.
  • 30. Título do Slide Máximo de 2 linhas Espaço para o compartilhamento de conhecimento
  • 31. Título do Slide Máximo de 2 linhas Referências e artigos • Guia PMBOK®, 6ª edição https://brasil.pmi.org/brazil/GuiaPMBOK6edicao.aspx • BPM CBOK V3.0 http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/ • Transformação digital e transformação de processos caminham juntas na sua empresa? Saiba por que deveriam. https://www.linkedin.com/pulse/transforma%C3%A7%C3%A3o-digital-e-de-processos- caminham-juntas-na-micelli/?trackingId=NiHGFogRetAJBqCahmAPPQ%3D%3D • BPM no futuro – 7 oportunidades frente à disrupção http://paginas.lecom.com.br/bpm_no_futuro_7_oportunidades_frente_a_disrupcao?utm_so urce=Lahar&utm_medium=email&utm_campaign=20180417_120000_[IT_FORUM_- _LECOM]_IT_Forum_2018_%E2%80%93_Vem_com_a_Lec • O inter-relacionamento entre Gerenciamento de Projetos e Gestão de Processos de Negócio (BPM) http://www.excellence-consultants.com.br/single-post/2016/12/19/O-inter-relacionamento- entre-Gerenciamento-de-Projetos-e-Gest%C3%A3o-de-Processos-de-Neg%C3%B3cio- BPM
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