Modelagem de Processos de Negócio: Uma Abordagem utilizando Gerenciamento Ágil de Projetos de Software, RUP e UML

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  Modelagem de Processos de Negócio: Uma Abordagem utilizando Gerenciamento Ágil de Projetos de Software, RUP e UML
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  Modelagem de Processos de Negócio: Uma Abordagemutilizando Gerenciamento Ágil de Projetos de Software,RUP e UML André Vidalandrevidhal@gmail.com Resumo Considerando a modelagem de Processos de Negócio como ponto essencial para o entendimento eapresentação de soluções, prazos e produtos aderentes à necessidade de clientes e interessados em projetosde software, a organização de conteúdos e artefatos para o gerenciamento do conhecimento de projetosdepende muitas vezes de um mapeamento prévio de processos e atividades inerentes ao pré-desenvolvimentoda solução. Ao obter os modelos de negócio, o planejamento de iterações poderá ser focado em entregasiterativas ao final de cada processo, propiciando uma maior formalização e controle no que diz respeito àsnecessidades de documentação de projeto e negócio. Essa proposta tem por objetivo propor um modelo paraa padronização na descrição dos processos de negócio, utilizando preceitos de Gerenciamento Ágil de Projetos de Software, RUP e modelagem UML. Palavras-chave:  processos de negócio, modelagem ágil, CMM, RUP, UML. 1.Introdução O mercado de engenharia de software emprega atualmente alguns modelos próprios para a criação deartefatos de negócios e de sistemas de informação. Tais modelagens são utilizadas como formas denormalização da fabricação, adequação e mensuração de produtos e serviços gerados, em formato desoftware.Dentre os métodos conhecidos para gerenciar os processos envolvidos na Engenharia de Software está o RUP[2], o qual propõe fases distintas e bem delimitadas para o desenvolvimento de soluções, possibilitando aimplantação de processos de trabalho do início ao fim de um projeto baseado em artefatos a serem entreguesao final de cada fase, ou iteração.Além dessa técnica ter seu foco nos trabalhos envolvidos para a entrega de artefatos, o Processo Unificadonão sugere uma forma para gerenciar tais processos e suas iterações, fazendo com que Gerentes e Líderes de projeto adotem outros métodos complementares, tal como técnicas pregadas no PMBok [4] ou Padrões emGerenciamento Ágil de Projetos [6], [7], [8], [9]. Dessa forma, a possibilidade para o gerenciamento do ciclode vida das fases de trabalho se torna mais eficiente, abrangendo não apenas a visão temporal das entregas,mas sim administrando a periodicidade em que as mesmas devem ser produzidas.Para Pressman [1], um projeto de software será bem sucedido se houver atenção para os processos dedesenvolvimento da uma solução, ou sistema. Segundo ele, o acompanhamento de alterações no escopoinicial, bem como a identificação prévia de riscos, seja na estrutura de negócio ou nas fases de trabalho, a nãoexecução de atividades previstas no cronograma e erros no dimensionamento dos recursos disponíveis e osindicadores de qualidade [3], influenciarão no escopo, cronograma e custos durante todo o andamento dostrabalhos.Portanto, em ambientes de Escritório de Projetos, onde a mentalidade de Gerenciamento Ágil está presente, para Scott Ambler, os valores e princípios básicos de simplicidade, mudanças incrementais, avaliação dos propósitos de modelos e maximização de retorno ao cliente e interessados são propagados, a comunicaçãoentre os envolvidos nos projetos é feita de forma mais aberta, privilegiando a qualidade da produção deconteúdo simples, em detrimento a outros modelos mais sofisticados ou que agregam pouco valor prático emsua manutenção.   Nesses ambientes, o mapeamento de processos de negócio é tido como base para o efetuar o gerenciamentodas estratégias a serem utilizadas nas fases seguintes de trabalho. As customizações de artefatos e a forma emque a equipe terá seus trabalhos definidos dependem desse mapeamento. Isso auxiliará a compreensão daquiloque é necessário ser realizado, no desenvolvimento ou evolução de determinados sistemas ou componentes denegócio. 2.RUP – Rational Unified Process O RUP é um processo aplicado à engenharia de software que prevê fases bem distribuídas e atribuição deresponsabilidades na organização de trabalhos para o desenvolvimento de software. A metodologia se baseiaem seis grandes processos de trabalho, onde cada fase corresponde a um determinado tipo grupo deinformações geradas, as quais serão utilizadas nas etapas seguintes, sendo assim um método iterativo.Dentre as fases propostas pelo RUP, para a modelagem de um escritório de projetos, deve-se atentar para asduas iniciais, em especial: a de gerenciamento de projeto e a de modelagem de negócio. Ambas têm o fococentrado na visão do cliente, Sponsor ou Stakeholder, envolvidos no projeto. Nesse caso, as atividades gerais prevêem: FASES RUPATIVIDADES Gerenciamento deProjeto • Atribuição de responsabilidades para equipe de projeto; • Definição do escopo inicial do projeto; • Elaboração de plano de comunicação entre as equipes envolvidas; • Definição de prazos e programação para coleta de marcos de progresso do projeto; • Acompanhamento do progresso do projeto; • Detecção de problemas na modelagem do negócio; • Identificação da necessidade de requisitos humanos, tecnológicos e deinfra-estrutura;Modelagem de Negócio • Identificação dos pontos focais para levantamento de informações junto aocliente; • Levantamento dos processos de produção, por meio de acompanhamento erealização de checklists; • Modelagem inicial dos processos de negócio para a organização do escopodo sistema; • Descrição pormenorizada das atividades necessárias para o levantamentode requisitos e análise; TABELA 1 – FASES DO RUP X ATIVIDADES  Além do RUP, outras metodologias podem ser empregadas no gerenciamento de projetos desoftware. Como o CMMI, o qual pode ser utilizado num mesmo processo de escritório de projetoscomandados por regras e práticas do RUP. Nesse caso, o CMMI será um mediador para o Gerentede Projetos adquirir algumas informações de controle no decorrer do projeto, inclusive dequalidade, sendo esse um modelo para mensurar a capacidade de processos de produção. 3.PMI – Project Management Institute O Project Manegement Institute é uma organização de textos e boas práticas recomendadas paraa gerência de projetos, e esse conhecimento está disponível no livro periódico PMBok, atualmentena 3ª versão. Nele estão contidas atividades e sugestão de documentação para o controle das  fases de projeto de forma abrangente e sólida, provendo informações para a adoção de novaspráticas; compondo os capítulos regionais e cases de sucesso pelo uso do conhecimento do livro.Para o PMI, a estruturação de um projeto deve levar em consideração aspectos de controle dosciclos de vida, a comunicação eficiente e estratégica entre as partes interessadas no produto, alémde atuar na identificação dos processos organizacionais e políticos do cliente. Nesse caso,algumas disciplinas de planejamento de escopo e cronograma poderão ser obtidas com algumaspráticas de gerenciamento e integração de projeto, gerenciamento do escopo e gerenciamento dotempo. 4.Documentação e Ferramentas de Apoio e Controle Para a documentação dos processos inerentes ao planejamento, mensuração de tempo e escopo,as principais recomendações descritos no PMBok recomendam a distinção dos documentosgerados em três tipos distintos. O modelo propõe que a documentação seja formalizada em: DOCUMENTOSDESCRIÇÃO Termo de abertura doprojeto •  Autorização formal do projeto entre todas as partes envolvidasDeclaração do escopo doprojeto • Determina o trabalho a ser realizado • Determina as entregas que devem ser produzidasPlano de Gerenciamentodo projeto • Determina como o trabalho será executado • Determina quem irá executar o trabalho • Determina o cronograma das atividades TABELA 3 – DESCRIÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO ADOTADA PELO PMI  Além da documentação utilizada pelo PMBok, alguns documentos de planejamento moderno,adotados pelas Forças Armadas do Governo norte-americano, apontam para o uso deorganogramas e ferramentas visuais para o acompanhamento dos trabalhos de um projeto. Assim,algumas dessas ferramentas passam a serem vitais para a execução das fases de trabalho eacompanhamento das atividades determinadas pelo plano de gerenciamento. Dentre os elementos modernos de documentação de controle de projetos observados, estão: DOCUMENTOSDESCRIÇÃO Gráfico de Gantt • Determina os cronograma do projeto por meio da quebra dastarefas em entidades de tempoWBS (Work breakdownstructure) • Quebra as etapas do trabalho em partes menores, maisgerenciáveis e controláveis. • Possui estrutura hierárquica TABELA 4 – DESCRIÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO MODERNA  A metodologia MEGPro Vs. 1.0.0 está construída com base na documentação básica, propostadessa seção. As práticas de gerenciamento de processos e a descrição dos mesmos determinarãoque, quando e como os documentos do método serão gerados. 5.MEGPRO VS. 1.0.0   A metodologia MEGPRO VS. 1.0.0 apresenta uma maneira eficiente para o mapeamento dasatividades envolvidas na execução dos trabalhos de um Escritório de Gerenciamento de Projetos(Figura 1). A metodologia consiste em facilitar a troca de documentos entre as equipes envolvidas num projetode software, bem como providenciar modelos que possam agilizar a composição das informações,oportunas dentro de um ambiente de projeto, e necessárias para o acompanhamento das açõesdos envolvidos, providenciando meios para o controle efetivo do projeto. FIGURA 2 – MODELO PROPOSTO PARA O MEGPro Nesse documento estarão mapeados apenas os processos e atividades do Escritório deGerenciamento de Projetos, referenciados pelo MEGPro. 1.1Formação de equipes e fábrica de software O formato adotado para a composição das fases do MEGPro segue o modelo abaixo (Figura 3), oqual servirá de base para a descrição dos processos de gestão do Escritório de Gerenciamento deProjetos e formação de equipes. Os cenários de administração das equipes de Fábrica deSoftware, Manutenção e Suporte dependem do Escritório de Projetos, ou seja, esses sãofornecedores. Logo, o método segue uma visão continua de suas fases, onde os mecanismos deQualidade e Controle indicam a necessidade da precedência do Escritório em meio à construçãoou suporte de um produto. O Escritório de Projetos nessa organização detém informações para acomposição da expertise das equipes, bem como compromisso explícito com custos, cronograma equalidade dos projetos de produtos e serviços gerados.  FIGURA 3 – MODELO DE GESTÃO DE FÁBRICA DE SOFTWARE  Assim, os grupos e frentes de trabalho nesse modelo são divididos e representados de formaintegrada, obedecendo a um workflow. O Escritório de Projetos inicia qualquer trabalho e com seusdocumentos deverá oferecer o conhecimento necessário para que as equipes da Fábrica deSoftware, Manutenção e Suporte, Qualidade e Controle, para que essas possam ser utilizadas deacordo com as necessidades do projeto, gerando documentos e artefatos que serão controlados emedidos com o desenvolver das atividades propostas. 1.2Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)  A abrangência das atividades do EGP deve atender a todos os envolvidos nos projetos desoftware, apresentando padronização e métodos para a execução de serviços de levantamento eapoio na execução dos projetos liderados pelo Escritório.O EGP deverá atuar como o elo entre os times de projeto, participando da fase de controle, alémde analisar novas propostas e dar andamento aos cronogramas, análises de risco, planos decomunicação, matrizes de requisitos e demais solicitações dos clientes do sistema proposto. Assim, sua missão é se envolver com a metodologia de gerenciamento de projetos (PMBok),fazendo a criação e manutenção de regulamentos e regras internos, baseados na metodologiaMEGPRO, garantindo requisitos satisfatórios de qualidade em seus trabalhos.
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