MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Hacia una nueva manera de hacer las cosas: claves y consejos prácticos LA ECONOMÍA DIGITALVIEJAS COSTUMBRESAutores Copias Postproducción Euros Tiendas

Please download to get full document.

View again

All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
 5
 
  MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Hacia una nueva manera de hacer las cosas: claves y consejos prácticos LA ECONOMÍA DIGITALVIEJAS COSTUMBRESAutores Copias Postproducción Euros Tiendas
Share
Transcript
  En el entorno empresarial actual, el community manager  puede ser entendido como el nuevo  product manager, lo que está suponiendo un cambio importanteen la manera de hacer las cosas. Ahora la clave está enponer en práctica estrategias de márketingque aprovechen lo mejor del mundo on-line   y off-line  para dar una respuesta adecuaday eficaz al cliente de hoy. MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Hacia una nueva manera de hacer las cosas: claves y consejos prácticos LA ECONOMÍADIGITAL   Y EL  ‘COMMUNITY MANAGER’:NUEVO MUNDO, VIEJASCOSTUMBRES Guillermo de Haro Doctor Europeo en Organización de Empresas, profesor de Economía Aplicada en la Universidad Rey Juan Carlos, profesor asociado de IS/IT,tutor de Creación de Empresas en el IE Business School y ponenteinvitado en Dirección Estratégica en la Munich Business School.  LA ECONOMÍA DIGITAL Y EL ‘COMMUNITY MANAGER’: NUEVO MUNDO, VIEJAS COSTUMBRES 27 DOSSIER empresa. La fórmulaapropiada es el resul-tado de un buen pro-ceso de mejora conti-nua e investigación.Una buena receta im-plica un mejor uso delos recursos: menosagua, menos maca-rrones y menos tiem-po dedicado a ver siestán listos o no. Ahíse nota cómo la edu-cación (cómo apren-der de otras recetas,cómo mejorarla, elequipo humano –porejemplo, Ferrán Adriàtiene en su equipo fí-sicos y químicos queentienden mejor elproceso de calenta-miento de los alimen-tos–) o la tecnología(una olla apropiada, placas de vitrocerámicao eléctricas) influyen también en el mejoraprovechamiento de los recursos.Una vez entendido esto, sólo queda com-prender el proceso para obtener más de él.Si ahora se desea hacer dos platos de maca-rrones, habrá que poner el doble de factoresproductivos. Eso son rendimientos constan-tes. No siempre son aplicables: si se hacetrabajar a alguien dieciséis horas en lugarde ocho cada día, no se va a obtener el doblede resultado, ya que tarde o temprano secansará y no rendirá igual. Así que hablare-mos de “rendimientos decrecientes”.¿Y los rendimientos crecientes? Éste es elcaso típico de los faxes (primeros estudios alrespecto): el valor de una red crece exponen-cialmente con el número de sus nodos. Dosfaxes pueden iniciar una comunicación úni-camente: ambos entre sí. Sin embargo, si seduplican los factores y se ponen cuatro faxes,el número de comunicaciones crece en unfactor mayor que dos: el número de comuni-caciones que se pueden realizar es seis. Porejemplo, antes, avisar a nuestros amigos deun cambio de teléfono implicaba muchas lla-madas. Ahora basta con anunciarlo en Face-book. Se es mucho más eficiente gestionandoa nivel síncrono o asíncrono. E  l community manager  es el tema demoda, el flavor of the month que di-cen los ingleses. Todo el mundo seapunta al carro y escribe sobre susfunciones, su importancia, su rele- vancia y sobre cómo va a cambiar el mundo.Tras varios años de trabajo relacionado coneste tema, se puede afirmar que en muchosaspectos no hay nada nuevo bajo el sol. Poreste motivo, todavía es más importante enten-der el impacto que el community manager  tie-ne en las organizaciones.El vídeo Did You Know? 3.0, que se en-cuentra en YouTube, ofrece una gran cantidadde datos que no dejan a nadie indiferente, co-mo, por ejemplo, “Los diez trabajos más de-mandados en 2010 no existían en 2004”, “Vi- vimos en tiempos exponenciales” o “Se estimaque este año se generarán 4 exabytes (4 × 10 18  bytes) de información única, más que en los5.000 años de historia anteriores juntos”. Algo más que una moda E  stá claro que algo ha cambiado y noes precisamente una moda, sinoque está aquí para quedarse. A par-tir del vídeo citado, se puede con-cluir que, desde un punto de vistaeconómico, hemos pasado de una economíade producto a una economía diferente: deservicios, de la atención, de la información odel conocimiento. Lo que es cierto es que an-tes se competía de manera diferente. Hoy laclave en muchos campos, la manera de com-petir, la ventaja competitiva, es descubrirmercados y establecer relaciones bidireccio-nales con ellos para después generar produc-tos y servicios, sea directamente o como in-termediarios. Ya se hablaba de esto haceaños con el boom del CRM (Customer Rela- tionship Management). En gran medida, lo que ha ocurrido en es-te tiempo viene explicado por otros factores,como, por ejemplo, el efecto red o las externa-lidades de red. Ahora somos capaces de crearrendimientos crecientes gracias a las tecno-logías de la comunicación. Ya lo dicen los grandes cocineros: el secretoestá en la receta, que es la I+D. No hacen fal-ta grandes inversiones; sólo una metodologíaclara y sencilla para aprender del ensayo yerror. Hacer la receta de unos macarrones escomo diseñar la función de producción de una   Hoy laclave esdescubrirmercadosy establecerrelacionesbidireccionalescon ellos para después generarproductos yservicios, seadirectamente o comointermediarios  MÁRKETING & VENTAS 28 DOSSIER si uno se abandona, la barriguita aparecerá yya no será un jugador de primera categoría.El fondo físico sigue siendo imprescindible,sólo que ahora no es diferencial para compe-tir, sino una base para poder empezar a tra-bajar.Por tanto, en este entorno cambiante hayque desarrollar otras habilidades. Aprender aaprender, co-opetir (es decir, competir y cola-borar), saber negociar y, sobre todo, valorarintangibles. Hay que tener un claro enfoqueorientado a los resultados y a los clientes, unagran capacidad para la gestión y el diseño deproyectos complejos, y flexibilidad, así comoentender los negocios y empresas como unconjunto relacionado. Se trata de tener pers-pectiva general: ser un one-man-band. Siguiendo con los cambios económicos y latecnología, uno de los más relevantes y quemás controversia han generado es el conceptode Long Tail, que Chris Anderson, editor de Wired, apuntó en un artículo y terminó porconvertir en un libro. Anderson postulaba quela regla del 80/20, o regla de Pareto, habíamuerto y que la teoría de Rossen sobre los su-perventas ya no era válida. Estudios de Har- vard, sobre todo por parte de la profesora Anita Elberse, arrojaban sombras sobre el te-ma y, en España, un equipo de investigaciónformado por los doctores Ignacio Somalo, Jor-ge Sainz y yo mismo trabaja actualmente enaportar luz a dicha teoría para el caso de em-presas locales. Hay algunos elementos que síse deben tener en cuenta para el caso que nosocupa. Anderson expone varios ejemplos en su li-bro que hacen pensar que estos cambios noson algo nuevo, que ya han ocurrido antes yque están aquí para quedarse. Un ejemplomuy curioso es la creación de la empresaSears. En un momento económico particular,a finales del siglo  XIX  (la última década), enEstados Unidos había una demanda latenteque no era posible satisfacer. En esta época,gracias a la inmigración y al ferrocarril, elpaís crecía y prosperaba, pero el alto coste detransportar productos y servicios hacía invia-ble que la gente comprara más. El fundadorde Sears lo tuvo tan claro como posteriormen-te los fundadores del comercio electrónico:“Hagamos con información lo que se puedahacer con información”. De este modo, en lu-gar de mover productos, enviaba un catálogo La clave es hacer con información todo lo quesea posible hacer con información R  ealmente hay una manera nuevade hacer las cosas que hay que te-ner en cuenta y que se debe apren-der. Esto no quiere decir que todo va a cambiar. La palabra clave es adecuación. Hay gente que piensa que quienno está en Facebook no existe. No obstante,uno puede resistirse a pensar que Emilio Bo-tín o Amancio Ortega no existen. El hombremás rico de España llegó a donde está sin si-quiera hacer publicidad ni permitir fotos su-yas. No hay que dejarse llevar por la corrien-te sin entender qué aporta a nuestro objetivoo a nuestra empresa.Entonces, ¿qué cosas de antes sirven ycuáles no? ¿Cuáles son las nuevas herramien-tas que se deben utilizar y por qué?En este nuevo entorno, se observa que al-gunas cosas que eran válidas ya no lo son.Hace unos años, el listo de la clase era el quetenía mucha memoria, el empollón. Ahora, esimposible memorizar exabytes de informa-ción única cada año. La ventaja competitivaha dejado de ser copiar trabajos y, de hecho,hay que tener mucho cuidado al copiar por-que existen herramientas para determinarqué porcentaje de un texto es srcinal y cuálestá copiado de una fuente rastreable (Turni-tin). Ahora es necesario ser capaz de buscar,de filtrar y de relacionar. Éstas son las habili-dades fundamentales hoy día.Esto no implica que haya que dejar de me-morizar. No se debe caer en la espiral de Ro-naldinho. Por mucha técnica que uno tenga,   En este entorno cambiantehay que aprender a aprender,co-opetir(es decir, competiry colaborar), saber negociar y,sobre todo, valorar intangibles  LA ECONOMÍA DIGITAL Y EL ‘COMMUNITY MANAGER’: NUEVO MUNDO, VIEJAS COSTUMBRES 29 DOSSIER Cómo competir ante el cambio de escenario E  l vídeo Cambios dramáticos en larealidad del márketing  ofrece unaserie de nuevos preceptos para com-petir ante este cambio de escenario.Uno de ellos es que ahora, gracias alas nuevas tecnologías, los nichos son renta-bles, muy rentables. Hace un par de años, vol- viendo de un viaje a Múnich, encontré un ca-so apasionante en el USA Today:  el de TavisSmiley y su grupo de comunicación. Tavis esun one-man-band. Encontró un nicho de ne-gocio con su talk-show  y terminó lanzando supropio canal de televisión. Posteriormenteaprovechó su contenido para la difusión ra-diofónica. Con audiencias cercanas al mediomillón de espectadores en ambos casos, au-diencias que en España harían que el progra-ma no llegara al segundo corte publicitario,Tavis facturaba unos cincuenta millones dedólares al año. Posteriormente llegaron los li-bros, las charlas y otras fuentes de ingresos.¿A qué suena este caso? Recuerda al profe-sor Vaughn, con su método de inglés. Empezócon cursos y contenidos; después, una radio;ahora, un canal de televisión... Las nuevastecnologías han permitido reducir los costesde crear productos y servicios y de distribuir-los. Si se buscan los modelos de negocio apro-piados y se es capaz de llevarlos a cabo, exis-ten muchas posibilidades de encontrar unhueco en el mercado. Quizá uno no sea comoJay Leno, Larry King u Oprah Winfrey, comu-nicadores americanos con audiencias de dece-nas de millones de espectadores y salarios as-tronómicos, pero sí puede llegar a ser Tavis o Vaughn si sabe ges-tionar el nicho ade-cuadamente. Los ni-chos de hoy son losmercados de mañana.De acuerdo con elsociólogo RaymondWilliams, “no hay ma-sas; solamente mane-ras de ver a las perso-nas como masas”. Nose puede entender deltodo esta revoluciónde las redes socialessin conocer el entornosociodemográfico. Los baby-boomers, concon más de siete mil referencias, todo ello conuna tecnología disruptiva, innovadora y derabiosa actualidad: la imprenta. A veces hay empresas o directivos tan ob-sesionados con tecnologías novedosas que seolvidan de que el objetivo es hacer mejor losmacarrones, no tener la última Termomixadornando la cocina de casa. Sears utilizóuna tecnología con cientos de años de anti-güedad en aquel momento: la imprenta. Y lohizo pensando en un modelo de negocio quepermitiera incrementar la demanda. Comodecía Hannibal Lecter, “codiciamos lo que ve-mos, Clarisse”. Así, la gente podía ver másoferta, con lo que logró hacer crecer la deman-da. Sólo faltaba conectar ambas y de eso seencargó un sistema de logística apropiado.Es importante conocer los problemas quesurgen al gestionar tecnología. En Internetno es necesario ser un geek  de la tecnología,pero sí entender la funcionalidad que aporta.Un director de operaciones de una cadena detiendas no necesariamente sabe de electrici-dad, ni de albañilería, así que para montaruna tienda virtual no hace falta saber progra-mar. No obstante, en ambos casos sí que esnecesario entender cómo gestionar a los pro- veedores.Estos cambios no son modas, sino que real-mente ocurren cuando se alinean varios fac-tores: económicos (existe una demanda laten-te y una oferta para ella), sociodemográficos(hay una generación preparada para el cam-bio) y tecnológicos (existen tecnologías dispo-nibles para facilitarnos el proceso y reducirlos costes, aunque sólo sea el coste del tiem-po), y hay un modelo de negocio impulsor, quehace que todo eclosione en un cambio impor-tante (o una killer application ). Antes de quese produzca esa eclosión hay “tensiones”; porejemplo, empresas que se lanzan demasiadopronto o tecnologías no suficientemente ma-duras o complejas para dar el salto al granpúblico.Otra comparación importante es que, enla época del producto, el contenido y la distri-bución eran escasos, pero la atención eraabundante. Ahora, el contenido y la distribu-ción son abundantes, pero la atención es es-casa. Siguiendo con la evolución histórica sepuede hacer una parada en los años cincuen-ta y ver algunos capítulos fantásticos de laserie Mad Men.   En Internetno es necesarioser un ‘geek’ dela tecnología, pero sí entender lafuncionalidadque aporta  MÁRKETING & VENTAS 30 DOSSIER nador que puede costar alrededor de 5.000euros) y software  como After Effects (ponga-mos otros 5.000 euros). Si se añadían discosduros y alguna otra necesidad más, con uncoste no mayor de 20.000 euros, y teniendosuficiente talento para el resto de las tareas(vender sus servicios, producir en plazos y, so-bre todo, conseguir cobrar), un one-man-band   podía desbaratar los planes de negocio de unamultinacional americana y hacer por comple-to los efectos de una película media.La clave era tener un equipo formado quesupiera hacer su trabajo técnico, pero quefuera capaz de gestionar de manera exquisitaal cliente. Almodóvar, Garci e, incluso, Vitto-rio Storaro o Michael Mann pasaron por ellaboratorio. La reputación de la empresa (conun valor de varios millones de euros) depen-día durante unos veinte minutos al año de al-guno de los técnicos, que departía directa-mente con estos grandes del celuloide. En es-te contexto, era necesario que el técnico con-tara con habilidades de comunicación y lide-razgo, entendiera el impacto en el negocio desus acciones y conociera su cuenta de resulta-dos y los procesos y los equipos con los quetrabajaba. De este modo, se empieza a perfi-lar claramente que hay más ejemplos en elmundo off-line  en los que se ponen en prácti-ca las nuevas maneras de hacer las cosas.Simplemente, en el mundo on-line  es más lla-mativo y evidente.Más ejemplos de este hecho son los jóve-nes de catorce años como Caroline Moore, ca-paz de descubrir una supernova, o la primeracomunicación sobre el avión que aterrizó enel río Hudson, realizada vía Twitter por JanisKrums, blogger, emprendedor, atleta y usua-rio del ferry  que cruzaba el río cuando elavión apareció. Su foto del avión y su  post  sonya una leyenda y quién sabe si el principio deun cambio radical en el negocio de la agen-cias de noticias y de comunicación.Sí hay negocios que van a cambiar, en todoo en parte, y que hay que entender y analizarde otras maneras. De hecho, periodistas re-cién salidos de la carrera que escriben hoy deredes sociales y mañana de finanzas y merca-dos de capitales compiten con bloggers  exper-tos, experimentados y amantes de temas delos que se informan, en los que se especiali-zan y de los que están al día. Todo esto estáprovocado por la posibilidad de contactar di-sus necesidades, revolucionaron el mundo enlos años cincuenta y, posteriormente, en lossetenta, con su entrada al mercado laboral.En breve se jubilarán y esto será otra revolu-ción. ¿Cómo son las nuevas generaciones? Di- versos estudios, elaborados por el TurnerGroup, Nielsen o la Kaiser Family Founda-tion, sobre la generación M o multimedia sonuna referencia. Es la generación de los quecumplieron 18 años en 2001, el target  más valorado por las principales marcas, entre 18y 34 años. Son nativos digitales, porque “unatecnología sólo lo es si no existía cuando naci-mos”. Para la mayoría de nosotros, la televi-sión no es una tecnología, pero, para la gene-ración M, Internet, que entró en nuestras vi-das en general a mediados de los noventa, escomo el televisor para nosotros. Esta genera-ción se caracteriza por ser multimedia, utiliza varios medios al mismo tiempo y está muyacostumbrada a trabajar en movilidad. Nocabe duda de que este público tiene una ma-nera de relacionarse diferente, caracterizadapor una fuerte presión en la inmediatez y elconsumo de microcontenidos.Estos cambios han creado también un nue- vo efecto en la oferta, la demanda y los mer-cados. Las tecnologías han supuesto una de-mocratización de la producción. Esto tiene unimpacto brutal. En Technicolor, por ejemplo,se usaba equipamiento para hacer efectos di-gitales que valía centenas de miles de euros.Sin embargo, en España, un técnico con ta-lento suficiente podía producir los efectos deuna película media con un Avid Nitrix (orde-   La clave sigue siendo el talentopara crear contenidos de calidady que generen interés;el secretoestá en escuchar de verdad alcliente final y producir para ély con él
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x