A Implicação da Estratégia Ambidestra para a área de Operações

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  A Implicação da Estratégia Ambidestra para a área de Operações
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    1 A IMPLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA AMBIDESTRA PARA A ÁREA DE OPERAÇÕES. Precedentes e Análise das Competências Necessárias para a Implantação da Ambidestria. Palavras chave : ambidestria, operações, inovação, estudo de caso. Abstract Por meio de estudo de caso qualitativo com entrevistas e análise documental em duas empresas, uma do setor industrial e uma do setor de serviços, o presente estudo apresenta evidências que ilustram um comportamento ambidestro da organização. A aquisição de determinadas competências como elementos de desafio para a gestão da área de operações de ambas as empresas. Enquanto a empresa de serviços se utilizou da estratégia de busca de novos conhecimento e competências (“ exploitation ”) realizando uma separação de estrutura (“  spin off  ”) e ao mesmo tempo permaneceu com seus produtos e processo atuais, ilustrando um comportamento ambidestro, a empresa industrial optou por permanecer com o mesmo conhecimento de gestão de produtos e com a mesma estrutura atual (“ exploration ”), aproveitando sua competência existente para gerir uma produção fabril terceirizada. 1.   Introdução O presente artigo estuda o impacto do Dilema da Produtividade (Abernathy, 1978) em duas empresas, uma do setor de serviços e uma do setor industrial (Kahn, 2012) e seu desdobramento  para a área de operações. Desta forma pretendemos responder à pergunta: qual o impacto da ambidestria para a área operações? Neste contexto o presente artigo relata dois estudos de casos    2 em que os autores encontram artefatos organizacionais (Schein, 2010) evidenciando que a empresa implementou comportamentos de ambidestria (Adler et al., 2009; Wu, Melnyk, & Flynn, 2010; Benner & Tushman, 2003; O’Reilly & Tushman, 2008), isto é, estratégias e ações visando a manutenção da operação do negócio principal atual (do inglês “ exploitation ”) e ao mesmo tempo sinalizou comportamentos que estimularam o modelo do novo conhecimento, do novo produto e eventualmente de um novo mercado (do inglês “ exploration ”). Por fim, do ponto de vista organizacional, o artigo coloca em discussão aspectos da lógica estratégica e foco da oportunidade na identificação das principais competências, considerando aquelas já presentes na organização e outras que tiveram que ser adquiridas – para a determinação da estratégia entre o “ exploitation ” e o “ exploration ” (March, 1991) e estrutura organizacional decorrente. Termina o artigo com sugestões de outros estudos de casos em outras indústrias, além das aqui estudadas, em diferentes estágios de maturidade e impactos na organização. 2.   Referencial Teórico Há trinta e cinco anos, Abernathy (1978) retratou que os objetivos da firma esbarravam no dilema entre a alternativa de: inovar e ter a produtividade um pouco inibida ou a alternativa de: focar na produtividade e (potenciais) aumentos de ganho em detrimento das atividades de inovação. O autor traçou esse dilema em função de suas observações da indústria automobilística em que toda vez que ganhava eficiência por conta do aumento de produtividade perdia capacidade inovadora. Outros autores também relatam situação similar, em que ao longo do tempo, as empresas podem perder a capacidade de se manterem inovadoras, devido às    3 dificuldades de integrarem seus conhecimentos atuais e construir novos conhecimentos (Teece, Pisano & Shuen, 1997).   Abernathy (1978) retrata portanto, o dilema das empresas entre focalizar as eficiências de curto prazo se opondo à adaptabilidade da empresa para o médio e longo prazo. Assim percebe-se uma dicotomia tanto no dilema do foco entre executar a operação com a melhor eficiência  possível versus a busca pelo novo conhecimento, pela inovação, como também no que se refere à variável tempo, pois a eficiência da operação atua no momento atual (ou em um curto prazo), enquanto que a busca pela inovação, iniciada hoje, dará resultados em um tempo futuro, assim a empresa tem que discutir suas prioridades, ou talvez em outras palavras, efetuar possíveis “ trade-offs ” entre suas escolhas estratégicas (Skinner, 1969; Wheelwright, 1984). Nelson e Winter (1982), em sua Teoria Evolucionária, pregam que o conhecimento da empresa pode ser definido e reduzido em unidades de atividades chamadas de rotinas. Assim uma empresa ao buscar a eficiência operacional busca otimizar suas rotinas, não havendo portanto espaço para o novo, ao menos com as mesmas rotinas. Adler e outros oito renomados autores (Adler et al., 2009) resgatam e discutem exaustivamente o dilema da produtividade de Abernathy e respaldam a hipótese da capacidade das empresas conduzirem ambas as estratégias de prioridades, isto é, focalizando nos processos atuais e também nas novas iniciativas, como exemplificado através da empresa automobilística japonesa Toyota, e que poderia ser visto como a “resolução do dilema da produtividade” de Abernathy. Por conta das pressões pela busca de resultados, em meados da década de 1990 as técnicas de gestão de processos se disseminaram, como por exemplo através da busca pela qualidade, em princípio nos ambientes fabris, e posteriormente se disseminando para todas as áreas das empresas. As dualidades e dilemas decorrentes se disseminaram por todos os processos    4 e departamentos. Existiam ainda grandes pressões para que as empresas pudessem atender a diversas demandas simultaneamente (Christensen, 1997; Tushman & O'Reilly, 1997). Assim inicialmente as técnicas de gestão de processos com suas dualidades, e dilemas, fossem utilizados em primeiro lugar nos domínios da fábrica e melhoria de operações, elas migraram  para outros processos como os da inovação (Brown & Duguid, 2000; Sitkin & Stickel, 1996). Parte da literatura defende a manutenção dos processos de inovação apesar da contínua dedicação à melhoria de eficiência e da obtenção de maiores lucros (Adler et al., 2009; Hammer & Stanton, 1999; ISO, 1999; Harry & Schroeder, 2000). Todavia devido às incertezas dos resultados dos processos de inovação muitas empresas acabaram favorecendo uma “exploração da inovação” em detrimento de uma “inovação exploratória”, em que a primeira opção significa a empresa “olhar para dentro” e se utilizar de suas capacidades internas e a segunda alternativa significa a busca externa, do novo “olhando para fora dos limites da empresa. A escolha entre a execução conhecimento atual e a busca pelo novo é frequentemente definida (dos termos em inglês) como “ exploitation ” e o “ exploration ” conforme Ducan (1976), March (1991) e Gupta, Smith & Shalley (2006). Tushman e O’Reilly (1996) tratam esses conceitos e os apresentam sob o conceito da “organização ambidestra” e, através de sua pesquisa, vão agregando evidências empíricas do sucesso dessa configuração organizacional para o  balanceamento de ações de “ exploration ” e “ exploitation ” nas empresas (O’Reilly; & Tushman, 2004). Os modelos organizacionais são apontados por O’Reilly & Tushman (2004) para o desenvolvimento simultâneo da inovação incremental e do desenvolvimento de novos negócios. A ambidestria organizacional defende que os processos podem coexistir (Tushman & O'Reilly, 1997; Bradach, 1997) através de estratégias, estruturas organizacionais e processos que garantam autonomia aos processos de inovação. A implementação, no entanto, é desafiadora, de    5 maneira que ainda nos dia de hoje, o equilíbrio entre inovação incremental e radical, aumento de  produtividade e inovação, “ exploitation ” e o “ exploration ”, continua desafiando as organizações a terem múltiplas capacidades e múltiplos focos em gestão. Hill e Birkinshaw (2006) apresentam uma nova visão que contrasta em alguns pontos com a abordagem srcinal de O’Reilly e Tushman. Para eles (Hill & Birkinshaw), a própria unidade do empreendedorismo pode ser observada como uma organização ambidestra, equilibrando ações orientadas ao “ exploration ” com outras orientadas ao “ exploitation ”. Através de uma pesquisa com noventa e cinco empresas, comprovaram que as unidades com essas características agregam maior valor às companhias que aquelas baseadas apenas no “ exploitation ”. Essa distinção aumentaria a liberdade de ação dentro das unidades de negócio individuais e, com isso, estimularia a criatividade e geração de conhecimento. As barreiras  pragmáticas erguidas entre as unidades de negócios poderiam causar o efeito positivo de proteger tanto as unidades empreendedoras quanto as do negócio principal do contágio de umas nas outras. Em trabalho posterior, Hill e Birkinshaw (2008) apontam que a atenção dada ao “ exploitation ” contrasta com aquela vista mais comumente na literatura, que prioriza a característica de “ exploration ” nas unidades de empreendedorismo. Demonstram que as unidades de negócio orientadas ao “ exploitation ” tendem a sobreviver por mais tempo e de maneira mais consistente que as demais. Dessa forma, para um caso particular, alguns modelos teriam mais chances de trazer melhores resultados, dadas suas características organizacionais. A Figura 1 esquematiza a evolução de estudos sobre a estrutura organizacional para acomodar o processo de criação de novos negócios dentro das organizações.
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